Business Intelligence: Controlling podnikových dat nebyl nikdy snadnější
11.04.2013
Když implementujete podnikové informační systémy, jejich výhody jsou vám na první pohled zřejmé. Ve spoustě firem tomu tak zatím není. Je třeba, aby si klient ujasnil, co přesně potřebuje a od svého IT očekává. Jakmile to ví a dostane systém na míru, výsledky se dostaví velmi rychle.
Ve společnosti, o které budu mluvit, se změnilo vedení. Nový generální s novým finančním a výrobním ředitelem se s vervou pustili do inventury.
Jak rozproudit žíly podnikových finančních toků? Nejsme dnešní, když rozproudit finanční toky, tak řídit, když řídit, tak rozproudit informační toky. Takže, jak jsme na tom s podnikovými informacemi? Prý ne tak špatně. Po minulém vedení tady zbyly stovky sestav. V poměrně rozsáhlém IT oddělení pilně připravují, upravují, překládají, klonují a propojují sestavy informací každý den. Bývalé vedení a podnikový controlling si na tom zakládali. Stačí se jen zmínit a požadovaná sestava je během pár dnů hotová a v oběhu…
Ve společnosti, o které budu mluvit, se změnilo vedení. Nový generální s novým finančním a výrobním ředitelem se s vervou pustili do inventury.
Jak rozproudit žíly podnikových finančních toků? Nejsme dnešní, když rozproudit finanční toky, tak řídit, když řídit, tak rozproudit informační toky. Takže, jak jsme na tom s podnikovými informacemi? Prý ne tak špatně. Po minulém vedení tady zbyly stovky sestav. V poměrně rozsáhlém IT oddělení pilně připravují, upravují, překládají, klonují a propojují sestavy informací každý den. Bývalé vedení a podnikový controlling si na tom zakládali. Stačí se jen zmínit a požadovaná sestava je během pár dnů hotová a v oběhu…
Nové časy si žádají změnu
Během první porady mají před sebou všichni jako obvykle nejrůznější sestavy za vlastní oddělení. Každý z ředitelů postupně předvede svou číselnou ekvilibristiku, které rozumí jenom on, a stejně jako za minulého vedení se nakonec všichni podivují, proč podnik nabírá takové otáčky ve strmém pádu do propasti červených čísel, když čísla, která se vždy na poradách předhazovala, zdaleka tak špatně nevypadala. Ne! Pozor, něco není v pořádku, najednou všichni ztuhli. Nový generál vstal, ředitel, který zrovna vypouštěl čísla o nákupu a prodeji za minulý kvartál, polkl, když uslyšel: „Moment, plán na kvartál, měsíční plán, porovnání se skutečností, trend od začátku roku, porovnání s minulým rokem, s minulým kvartálem, s minulým měsícem, jaký je gradient nárůst, jak má postaveny svoje KPI…“ Všechno by tady ale měl mít, jenomže dřív to tak ani nikdo nechtěl slyšet. Ale stejně, v IT oddělení se zapotili, než jemu a jeho kolegům připravili vhodné podklady, sestavy a do nich vstupy pro „koeficienty“, kterými se upraví stav tak, „aby to vyšlo…“. „A to jsou tady jen takové sestavy pro každého zvlášť? To tu není nějaký portál nebo něco, kde bych viděl KPI za jednotlivé oblasti a jejich trendy? Přece manažerský informační systém? Ne?“ Ta slova vyvolala různou reakci. Starým matadorům ztuhly rysy, mladším, dravějším kolegům zase zacukaly koutky úst. „Nemáme ani na nový podnikový systém, ERP, natož na manažerský informační systém za několik milionů, se asi zbláznil…“ vířilo v hlavách těm progresivnějším. „Jak mám věřit těm vašim číslům a sestavám, když mi jen během dopoledne dorazily mailem čtyři stejné sestavy, ale pokaždé s jinými čísly? Takhle to nejde, už jsme na poradě skoro tři hodiny a já pořád nevím, kde jsou problémy, jak reagujete na rozdíly plánů a skutečností, jak na to reagují vaše KPI, jaká je reakce na trendy? Je tady ředitel IT? Do příští porady budu chtít rozbor možností, jak postavit nebo koupit něco, co mně a ostatním manažerům umožní minimálně sledování skutečností, plánů, výhledů po jednotlivých oblastech, sledování KPI, ale i jejich trendů, možnost hloubkové analýzy odchylek, možnost rozpadu agregovaných čísel až do detailu, aktivní sledování všeho, co do firmy teče a co z ní odtéká… to pro začátek. Ale ne tímhle stávajícím způsobem, ručně udržovanými stovkami sestav, které zaberou plnou pracovní dobu celému IT oddělení. Ale taky za to nechci vyhodit miliony… existuje vůbec něco takového?“Jaké řešení zvolit?
Před schůzkou s generálním zvažoval ředitel IT, jaké mají možnosti: “ ‚MISy‘ jsou drahé, na naše staré ERP nenapojitelné. Ze stávajícího ERP moc manažerských sestav nedostaneme, nehledě na to, že není zdaleka jediným zdrojem informací… Ale teď se píše o Business Intelligence. Dá se z toho prý postupně, ovšem na míru postavit informační portál. Snad by to nestálo příliš… Má to umět čerpat data z různých zdrojů, dají se tam nastavit různé ukazatele, různé sestavy, které se umějí rozpadat do detailních čísel, umí to grafy, trendy, porovnávání skutečností a plánů, dá se k tomu připojit odkudkoliv přes web prohlížeč… že by něco takového?“ Na koberci u generála, ač ředitel IT sliboval kvalitnější sestavy i rychlejší reakce na požadavky, generál chtěl slyšet jen jedno. Jak získat zcela transparentní manažerský reporting, který by byl k dispozici kdykoli, bez lidských zásahů a s vlastnostmi, které jasně formuloval na poradě.V tom případě – Business Intelligence!
Další dny a týdny dostaly obrovský spád. Výběr externí firmy, která již má zkušenosti s implementací technologie Business Intelligence, jednání o podmínkách spolupráce, jednání o požadavcích ředitelů a controllingu, jednání o vlastním řešení…Průběh implementace
Zde jsem jako zástupce vybraného implementátora vstoupil na scénu. Na prvních jednáních jsem si roztřídil jednotlivé účastníky děje. Někteří stále trvali na svém: „každý máme svoji pravdu, každý máme svoje čísla“. U jiných jsem pozoroval jakési váhání, zda to přece jen nejde lépe. A někteří pochopili nejen to, že něco začíná dávat smysl – v tu chvíli byl ten vznešený cíl ještě daleko -, ale že je to i příležitost pro ně. Spolupracovat na něčem, co tady zůstane a oni o tom budou mít ponětí. „Udělat“ pořádné BI není o rutině. Není to krabice, kterou za jásotu a potlesku přihlížejících rozbalíte z navoněného, pestře pomalovaného papíru a směle přitom bouchnete šampaňské. Je to spíše o mravenčí práci, o spolupráci mezi tím, kdo to chce a kdo ví, co chce, jak to chce a kdo to všechno roztřídí, kdo všechny ty ingredience zamíchá, kdo to ochutí a kdo to na slavnostní večeři naservíruje. Inu, není to legrace, ale pokud si odškrtávám body, co vyplynuly z přechozích realizací BI, pak zjišťuji, že:- První je: Rozhodnutí a podpora implementace BI na co nejvyšších místech v podniku. Čili někdo musí uspořádat slavnostní večeři. Tak to je OK. Sám generální to tlačí.
- Druhý je: Přesné vymezení jednotlivých oblastí v podniku s možností postupu po jednotlivých etapách. To se taky líbilo. „Začneme financemi, pak se uvidí a mezitím se můžou připravit požadavky na další oblasti,“ znělo od generálního. Čili co a v jakém pořadí se bude servírovat na stůl.
- Třetí: Vytvoření společného týmu. Zkrátka „hlavy“ z controllingu, které si dříve hlídaly jen ta „svoje čísla“, teď ty svoje znalosti přidávají do „hrnce“ jako jednotlivé ingredience. Proč ne. A za ně si taky zodpovídají…
- Čtvrtý: Nepodcenit vůbec nic… vše se nakonec může obrátit proti vám. Radši se na začátku chvíli zdržet a „najít společnou řeč“ než bezhlavě začít stavět babylonskou věž…
- Pátý: I když příprava slavnostní večeře může trvat celý den, je dobré nechat přivonět k hrnci, nabrat na lžičku a nechat ochutnat… vysvětlit, co všechno v hrnci je a jaké chutě lze očekávat… zkrátka nenechat manažery příliš dlouho čekat bez jakékoliv „ochutnávky“.
- Šestý: Pokud bude slavnostní večeře chutnat, bude se chtít takové „stravování“ každodenně, ale už s vlastními „kuchaři“. Proč ne, s kolegy z IT oddělení už si docela rozumíme. Byl jsem překvapen, jak brzy jsme našli společnou řeč, aspoň tedy s těmi, co se sami zapojili a dávalo jim to smysl.