Čemu se vyhnout při plánování?

Řízení společnosti prostřednictvím sestaveného finančního plánu se dotýká všech úrovní managementu společnosti. To znamená, že se také všichni členové středního a vrcholového managementu podílejí na jeho sestavování. Tvorba finální podoby finančního plánu se tedy odvíjí od zkušeností, očekávání a intuice velkého počtu osob. Ačkoliv se každá společnost snaží postupně zlepšovat interní procesy a postupy plánování, lidský faktor je dost často opomíjen, přičemž osobnost tvůrce v procesu plánování může sehrát stejně důležitou úlohu jako objektivní data o tržbách, nákladech, výrobním procesu apod. Nemusí se přitom jednat o vědomé prosazování individuálních zájmů, které je možné identifikovat a lze se jim správně nastavenými objektivními kritérii téměř vyhnout. Daleko větším problémem je nevědomé systematické chybování v úsudku způsobené čistě subjektivním vnímáním každého člověka, které má značný dopad na jakýkoli rozhodovací proces, sestavování finančního plánu nevyjímaje[1].

Efekt kotvení

Fakt, že nově sestavovaný plán je velmi podobný přechozímu roku často nepramení z konzervativního přístupu nebo nedostatku invence, ale vychází z přirozené vlastnosti lidské psychiky. V odborných článcích bývá tento jev označován termínem „kotvení“. Jde o aspekt rozhodování, kdy jedinec upravuje svoji odpověď na základě poslední číselné informace, kterou obdržel. Tento problém byl testován i psychology, kterým se podařilo prokázat, že k tomuto zkreslování závěrů dochází i za použití absurdní informace doprovázející zadání požadovaného odhadu či mezi zdánlivě nesouvisejícími problémy. Například odhad výsledku losování na kole štěstí výrazně ovlivnil následný odhad pohybu akciového indexu u testované skupiny osob[2]. Pokud tedy existuje relativně silný vztah u nesouvisejících věcí, jako například kolo štěstí a akciový index, efekt kotvení se bude projevovat o to výrazněji u vysoce relevantních věcí jako například v procesu tvorby ročních plánů mezi finančním ředitelem a manažery jednotlivých oddělení. Proto je často vhodné, aby podklady k jednání odkazovaly co nejméně na výsledky minulých období, protože tím dochází dopředu k zakotvení dané informace u odpovědných osob a jakýkoli další návrh se bude odvíjet nikoli od co nejlepší projekce budoucnosti, ale od minulých výsledků. Ať už je tedy cílem jednání zvýšit výnosy nebo snížit náklady, výchozí diskuze by měla začínat vždy požadovaným cílovým parametrem finančního plánu (např. výše provozního zisku). Tím dojde k zakotvení ideálního cíle v rozhodovacím procesu a zvýší se tak pravděpodobnost jeho dosažení, případně se bude výsledný plán více blížit tomuto výchozímu výsledku, než kdyby rozhodování začalo od revize loňských výsledků.

Chyba vysoké sebedůvěry

Dalším problematickým jevem může být tzv. chyba vysoké sebedůvěry. Přirozené sebevědomí se liší člověk od člověka. Sebedůvěra je většinou průvodním znakem úspěchu. Úspěšní lidé se ve svých oborech těší velkému uznání a jejich názory mají velkou váhu v relevantních rozhodovacích procesech. Nejinak je tomu ve firmách, kde slovo úspěšného manažera má vysokou váhu při rozhodování o směřování firmy. Chyba vysoké sebedůvěry je pak systematický defekt, kdy odborníci a zkušení jedinci v dané oblasti přestřelují svá budoucí očekávání a snižují tak pravděpodobnost, že jich dosáhnou. Výzkum dokázal[3], že vysoce specializovaní experti v oblasti finančních trhů a investičního bankovnictví vykazovali v testech týkajících se relevantních oblastí výrazně nižší úspěšnost než studenti bez jakékoli praxe nebo expertních vědomostí. Efektivně omezit dopady chyby vysoké sebedůvěry je velmi náročné. Pocit, že úspěšní lidé v daném oboru produkují relevantnější a spolehlivější informace, se zdá často jako přirozený a správný. V případě řízení společnosti by ale vedoucí pracovníci měli vždy ke všem informacím přistupovat stejně kriticky a důsledně je prověřovat. V případě expertních odhadů sloužících jako podklad k rozhodování pak doporučujeme vždy testovat možné scénáře odlišného vývoje či plánovat rezervy pro případ odchylek.

Zákon malých čísel

Společným aspektem rozhodovacích procesů je využívání interních analýz dané problematiky, které zpravidla vycházejí zespoda organizace. Specializovaný zaměstnanec dle zadání shora vypracuje shrnutí tématu a navrhne řešení, která slouží jako podklad k rozhodování na vyšších úrovních. Studie poukazují na fenomén zvaný „zákon malých čísel“ [4]. Jedná se o systematické nadhodnocování věrohodnosti výsledků založených na malém počtu důkazů. Praktickou ilustrací je pak situace, kdy dvě až tři úspěšná rozhodnutí či věrohodné zdroje dat vyvolávají pocit absolutní důvěry v rozhodnutí založená na datech získaných z těchto zdrojů. V praxi může tento fenomén vést k řadě rozhodnutí založených na nepravdivých či zkreslených datech. Vzhledem k tomu že nelze prověřovat zdroje informací pro každou studii a analýzu, kterou dostane management na stůl do úplných detailů, je eliminace negativních efektů zákona malých čísel velmi komplikovaná. Jedním z možných řešení je nechávat zpracovat, případně ověřovat, nejvýznamnější analýzy vně společnosti a získat tak nezávislý pohled na danou věc. Nebo alespoň nechat připomínkovat takový materiál interně někomu z nezúčastněného oddělení, přičemž každá analýza by měla být srozumitelná i pro nezasvěceného člověka a měla by odpovídat na základní otázky. Tým RSM CZ Corporate Finance načerpal během svého působení mnoho praktických zkušeností v oblasti finančního řízení společností a sestavování plánů. Při práci v terénu vidíme mnoho důsledků výše zmíněných problémů a můžeme se podělit o možné způsoby jejich řešení. Pokud byste tuto oblast rádi více prodiskutovali, budeme potěšeni možností podělit se s Vámi o naše zkušenosti. Zdravé společnosti totiž stavějí na dobře připravených plánech.

---