Czech Republic
Jazyky

Jazyky

Jak se neztratit v sourcingové konkurenci

Příklon zákazníků k insourcingu, in -house integrace IT služeb a občasná nezbytnost si své zákazníky vychovávat jsou důležitými výzvami současnosti, které stojí před poskytovateli outsourcingových služeb. Trend příklonu zákazníků zpět k insourcingu mohou outsourcéři považovat za hrozbu svému byznysu. Významní hráči na českém trhu však hodnotí tento trend spíše jako výzvu a příležitost prosadit se vysokou přidanou hodnotou.

sourcing

Firmy úzce specializované jen na outsourcing to jako ohrožení vnímat mohou, uvažuje Karel Fišnar, ředitel divize cloudových řešení a služeb společnosti Infinity, a dodává:„Ale takových moc není a v brzké době ani nebude. Trh je neúprosný, pokud se neadaptujete na trendy, jste rychle z kola venku. Insourcing můžeme vnímat spíše jako výzvu. A to výzvu využít a zúročit zkušenosti z vlastních projektů a nabídnout zákazníkům profesionální pomoc.“ Co se týče technologických kapacit outsourcingových poskytovatelů, Fišnar radí dodavatelům dát na stůl velmi atraktivní možnost: rozdělit rizika použitím outsourcingu jako záložního řešení nebo přímo jako platformy pro provoz části služeb. 
„Určitě nejde o hrozbu, je to jednoznačně příležitost. Proč? Jednoduše proto, že jde o cyklus a další vývojovou generaci outsourcingu,“ tvrdí Jan Drbohlav, ředitel IT produkce v T -Mobilu. Poskytovatele to podle něj nutí k inovaci a novým produktům, k posunu od fixních, dlouhodobých outsourcingových smluv ke cloud -based, pay -as -you -go, selektivním a task outtaskingovým službám. To je pochopitelně z hlediska získání a udržení zákazníka a predikce výpočetní zátěže těžší model, přesto velmi dobře funguje. 
Pro určitou skupinu zákazníků je outsourcing ICT stále výhodnější variantou, a to jak finančně, tak i v jiných aspektech, oponuje Jindřich Šaur z firmy ACMT. V sektoru malých a středních firem je a pořád bude dost zákazníků, kteří si obě varianty (interní IT versus externí) umějí spočítat. A jsou tu také ti, kteří se technickými problémy prostě nechtějí zabývat. Přejí si dělat to, co je baví, co jim generuje zisk, co umějí. 
Také Jiří Fiala, manažer pro rozvoj obchodu a strategický poradce HP, podotýká, že současní zákazníci HP chtějí současné outsourcingové služby spíše rozšiřovat a nacházet nové synergie a inovace, které by jim pomohly posunout současnou úroveň služby o stupínek výše. Nadto stále více menších firem na našem trhu zjišťuje, že se vyplatí přesunout IT služby k partnerovi, který spravuje desítky tisíc pracovních stanic, serverů a ostatních zařízení, uvádí Fiala. 
Jiří Bíba, člen představenstva Cleverlance Group, vnímá příklon k insourcingu spíše jako příležitost, která z trhu odfiltruje firmy, jež nabízejí IT služby s malou přidanou hodnotou. Specializovaná IT společnost, která má více klientů a dlouhodobě se soustřeďuje na určité oblasti, má i více zkušeností z implementací u různých klientů. Příklon k insourcingu může podle Bíby v konečném důsledku přispět ke vzniku nekonkurenčního prostředí v IT části firmy, kdy z principu nejsou nebo nemohou být porovnávány nabídky ze strany inovativních IT společností. To i s dopady na byznys organizace. 
Pro většinu menších, v některých případech i větších společností se stále nevyplatí udržovat si specialistu, kterého vytíží pouze na patnáct až dvacet procent, souhlasí Jiří Endršt, technický specialista divize DataGuard společnosti PCS. U obecné služby lze příklon k insourcingu zdůvodnit možnou fluktuací zaměstnanců externí firmy, která může mít dopady na kvalitu a zkušenosti nakupovaného člověka. Společnost si tím nemůže zajistit stoprocentní kontinuitu, upozorňuje Endršt. 

In -house integrace IT služeb

Zákazníci, kteří zamýšlejí zavádět in -house integraci IT služeb, mohou při tomto procesu využít i zkušenosti a znalosti outsourcingových firem.  Karel Fišnar, ředitel divize cloudová řešení a služby, Infinity, podotýká, že cloudový a outsourcingový byznys obecně jsou na integraci IT služeb založeny. Dodavatel, a v tomto případě spíše partner, může těžit ze zkušeností z mnoha realizovaných projektů v různých odvětvích. 
„Samozřejmě mluvíme o již etablované firmě. Tyto zkušenosti vlastních specialistů jsou pak ve prospěch zákazníka zúročeny hned několikrát: v hladké integraci, ve využití nejmodernějších technologií, vyzkoušených procesů a z toho všeho vyplývající úspoře finančních prostředků,“ říká Fišnar. Dodavatel pak může profitovat nejen z kvalitní reference, ale i z případné další budoucí spolupráce. 
„Jde o proces, který outsourcér musí znát a ovládat jako malou násobilku,“ tvrdí Drbohlav z T -Mobilu a pokračuje:„Každý outsourcing někdy začíná a končí, proto to musí mít minimálně procesně, smluvně a personálně podchyceno, připraveno, zvládnuto. Zkušený outsourcér to musí být schopen efektivně nabídnout a dodat jako službu nebo její části, podle aktuálních potřeb zákazníka.“ 
Návrh, integrace a procesní, kvalitativní, projek tové a finanční řízení včetně zaškolení personálu jsou podle Drbohlava DNA opravdu seriózní outsourcingové firmy se zkušeností z komplexních zakázek. „Skoro bych se chtěl zeptat, zda může mít někdo v této oblasti větší zkušenosti. Nutné ale je, aby to outsourcingová společnost pochopila jako příležitost, ne jako hrozbu,“ míní Drbohlav. 
Podle Šaura z ACMT je největší pomocí pro zákazníka to, že mu dodavatel pomůže spočítat skutečné náklady na provoz interního IT oddělení. „Nejde jenom o platy, které jsou v oboru IT nadprůměrné, protože IT a finance jsou dva nejperspektivnější obory. Ale je nutné počítat i s vybavením, rozšiřováním kvalifikace a v neposlední řadě i s pracovním místem,“ říká Šaur. Zákazník ví, kolik ho stojí jeden čtvereční metr pronajatých kancelářských prostor, a určitě si dovede i spočítat, zda je pro něj lepší, když u pracovního stolu bude sedět někdo, kdo mu peníze vydělává, nebo někdo, kdo peníze pouze spotřebovává. 
Outsourcér může určitě pomoci oponenturou navrhovaného přechodu k in -house řešení, transformační analýzou a kontrolou provedení, uvádí Fiala z HP. Bohužel se velmi často stává, že onen přechod zpět byl dříve špatně smluvně ošetřen, a spousta i větších firem zjišťuje, že nemá téměř žádné smluvní mechanismy, jež by hladký přechod služeb umožnily. 
Podle Bíby z Cleverlance Group mohou outsourcingové firmy zákazníkům výrazně pomoci zvýšit flexibilitu jejich interních kapacit, tak aby při větších byznys projektech bylo interní IT schopné pokrýt špičky v požadavcích na zdroje. Interní IT management zákazníka musí tuto flexibilitu plánovat dlouhodobě, nikoli „z kvartálu na kvartál“. 
Dodavatel, který nemá know -how určité domény byznys aplikací a IT systémů zákazníka, není schopen efektivně a rychle navýšit interní kapacity IT, varuje Bíba. Proto je důležité, aby si zákazníci vybrali dlouhodobé partnery, dohodli se s nimi na modelu, kdy dodavatel bude mít „ekonomicky udržitelný“ přístup k systémům zákazníka, například ve formě dlouhodobě nasmlouvaných několika málo, ale klíčových rolí (architekt, vedoucí vývojářského týmu). Jinak je pro každého dodavatele nebo interní IT oddělení zaškolení dodatečných kapacit drahé. 
Outsourcingové společnosti mají zkušenost s provozem komplexního technologického vybavení, přístup k novým trendům a technologiím, z tohoto pohledu by měly mít rozsáhlé znalosti, které mohou zákazníkům chybět. Poradenství s přechodovou fází, monitoring technologických patchů a updatů by pro zákazníka mohly být zajímavými službami, míní Petr Plecháček, manažer oddělení IT poradenství společnosti EY v ČR. 

Znalosti a kompetence zákazníků

Aby spolupráce s poskytovatelem outsourcingu přinesla své plody, měli by mít interní IT zaměstnanci klienta dostatečné znalosti a kompetence. Stačí pouze technické znalosti, nebo je třeba i něco více? 
„To je zajímavá otázka,“ přemítá Fišnar z Infinity a pokračuje: „Svádí k jednoduché odpovědi, že žádné – vše přece zařídí kvalitní outsourcing. Ale to by bylo výhodné jen pro jednu stranu, stranu poskytovatele. Vždyť co je lepší než naprostá závislost zákazníka. Ale já se domnívám, že to tak docela pravda není.“  Pokud nemá klient odpovídající odborníky se znalostí jeho prostředí a procesů, vzájemná spolupráce nemusí dopadnout k oboustranné spokojenosti. Dodavatelé budou mít těžkou hlavu s dodáním služby bez kvalitního protějšku na druhé straně, spokojenost odběratele logicky klesá, zatímco náklady zákazníka na službu stoupají. Interní IT oddělení znalé lokálních procesů a prostředí bude vždy potřeba. Ale na druhou stranu zbytečně nákladné odbornostní kompetence je možné svěřit specializovanému dodavateli, upřesňuje Fišnar
„Téměř bych použil masarykovské ‚Nebát se a nekrást!‘ a dále ‚Nestačí, když hodiny špatně jdou, postrčit ručičky a dál se nestarat‘,“ říká Drbohlav z T -Mobilu. Podle něj záleží na hloubce a komplexnosti outsourcingu, ale principiálně jde hlavně o finanční, procesní a projektové řízení se schopností uvažovat, analyzovat, řídit a rozhodovat v souvislostech s výhledem na dva plánovací cykly a dále. 
Podle Šaura z ACMT vždy záleží na konkrétní formě spolupráce, míře a formě poskytovaných služeb. Na jedné straně může dodavatel figurovat pouze jako konzultant při složitějších operacích, které interní IT zaměstnanec nezvládá. Na druhé straně mohou být pracovníci zákazníka ‚metály ověšení‘, úzce profilovaní špičkoví odborníci ve svém oboru, kteří ale nedokážou doplnit papír v kopírce. 
Pracovníci zákazníka by měli disponovat hlavně dostatečnou šíří znalostí a schopností pochopit přesah z jednotlivých domén IT, říká Fiala z HP. „Pokud například jednáme o zavedení řešení BYOD a migraci aplikací, architekt na straně zákazníka musí být schopen pochopit přesah do interních procesů firmy, změnu práce uživatelů, vidět návaznost na celkovou infrastrukturu a znát minimálně tříletý plán samotné společnosti. Jinak je to opět jedna kostička mezi ostatními bez přidané hodnoty.“ 
„Úroveň IT zaměstnanců zákazníka by měla být v zásadě stejná jako u našich specialistů. Musí mít tzv. tvrdé znalosti, to znamená, že musí znát své řemeslo,“ podotýká Bíba z Cleverlance Group. To je ale podle něj jen základ, který se stále více vyrovnává. 
Rozdíly v tom, zda bude pracovník dosahovat dobrých či špatných výsledků (a je jedno, jestli na straně dodavatele nebo zákazníka), jsou v tom, jak dokáže komunikovat se svým okolím, zdali je motivovaný nebo čeká, že ho někdo zvenku bude motivovat, jestli je otevřený a chce se nechat inspirovat nebo si myslí, že už všechno zná a umí a vše ví nejlépe, zda si dá tu práci a bude naslouchat svým kolegům a ze všech sil se snažit pochopit jejich přání a požadavky nebo si řekne, že chtějí nesmysly a že to je jejich problém, vypočítává Bíba. 

Zdroj: 30.1.2015  Computerworld  str. 02,  zvláštní neprodejná příloha – Outsourcing & cloud

Líbil se Vám článek? Pomozte nám šířit jej dále.