Czech Republic
Jazyky

Jazyky

Rodinné firmy dvacet pět let po revoluci: jak dál?

Rodinné podniky tvoří dlouhodobě základní stavební kámen světového hospodářství. Segment českých rodinných firem se po 25 letech tržního hospodářství dostává do nové situace – generační výměně vlastníků (kteří jsou většinou i vedením) firmy. Jak se s takovou situací vypořádat aniž by došlo k ohrožení existence firmy? Naše zkušenosti v dané oblasti by Vám mohly pomoci!

Rodinné firmy tvoří páteř světového hospodářství. Podle aktuálních průzkumů se rodinné společnosti podílejí 70% – 90% na tvorbě světového HDP, mají v průměru o 6,65% vyšší rentabilitu aktiv a celkově tvoří 80-98% veškerého podnikání v demokratických zemích.[1] Celých 35% světoznámého žebříčku amerických společností Fortune 500, tvoří společnosti klasifikované jako rodinné (tzn. jeden nebo více členů rodiny vlastní kontrolní podíl společnosti a přímo či nepřímo se podílí na jejím řízení). Mezi světoznámé rodinné podniky řadíme takové značky jako Mars, Volkswagen, ArcelorMittal, Walmart, Levi Straus, DuPont a další. Rodinné podniky zosobňují často velmi tradiční a stabilní formu podnikání a některé z nich existují na trhu stovky let (nejstarším rodinným podnikem je japonská firma působící v oblasti hotelnictví Hoshi Ryokan založená roku 718).

Rodinné podniky v českém prostředí

Tradice rodinných podniků v České republice byla bohužel přerušena desítkami let plánovaného hospodářství, kdy jakákoli forma podnikání nebyla možná. I přesto některé značky přežily státní vlastnictví a pokračují dál v rodinné tradici, jako například Baťa, Koh-i-noor, Petrof nebo Kanzelsberger. V současnosti tvoří rodinné společnosti zhruba 40% tuzemského HDP a jejich podíl a význam na trhu roste. Podle výzkumů AMSP[2] se rodinné firmy v České republice nejčastěji profilují v potravinářství a stavebním průmyslu.

Specifikem rodinných firmem je, že majitelé je zpravidla nebudují kvůli maximalizaci okamžitého zisku, ale spíše s dlouhodobým cílem zajistit rozvoj daných firem a jejich prostřednictvím zabezpečit také ekonomickou situaci celé rodiny. Obezřetnost a konzervativní přístup pak vedou k tomu, že finanční zdraví rodinných firem bývá velmi dobré a drtivá většina majitelů plánuje předat svoji firmu dalším generacím. Právě generační přechod z „otce zakladatele“ firmy na jednoho z jeho potomků je jedním z největších rizik v existenci každé rodinné firmy. Většina podniků u nás vznikla až po roce 1989, nemají tedy dlouholetou tradici a doposud nemusely čelit nástrahám spojeným s generační výměnou ve vedení podniku. Pro české rodinné podniky je to po 25 letech tržního prostředí nová situace a není lehké se s ní správně vypořádat a neohrozit tak stabilitu firmy (a s ní často spojenou stabilitu rodiny). Jaké jsou tedy možnosti stávajících majitelů prosperujících rodinných firem uvažujících o odchodu do zasloužilé penze?

Kdy je čas?

Cílem každého vlastníka je předat firmu takovým způsobem, který zajistí co nejhladší pokračování její činnosti a umožní její další rozvoj. Postoje zakladatelů firem k jejich dalšímu směřování ovlivňuje velké množství faktorů, přičemž mezi nejvýznamnější činitele okolního prostředí patří aktuální stav a výhled obecného ekonomického prostředí, vývoj daného odvětví a státní regulace oboru. Neméně důležitá je však také osobní situace samotného zakladatele (životní fáze/věk, rodinné cíle, majetek/finanční cíle). Většina energie a pozornosti vlastníků společností bývá často zaměřena zejména na zmíněné vnější faktory, které jsou zásadní v období budování firmy a její následné provozní stabilizace, přičemž osobní situace bývá často upozaďována až do chvíle, kdy se otázka nástupnictví a dalšího směřování firmy stane velmi iminentní.

V procesu rozhodování o směřování společností se tedy střetávají tři často odlišně časované cykly:

  • Ekonomický cyklus
  • Vývojová fáze podniku
  • Životní situace vlastníka.

Zatímco u ekonomického cyklu dochází k víceméně pravidelnému střídání období růstu a recese různé délky a intenzity, vývojová fáze podniku se odvíjí zejména od konkurenčního prostředí daného oboru, vyspělosti cílových trhů a úrovni jejich saturace.

Životní situace vlastníka, která je ovlivňována čistě individuálními faktory osoby majitele, bývá klíčovým hybatelem pro nastolení otázky nástupnictví a potřeby jejího řešení.

Následující schéma ukazuje vývoj podniku, který je doprovázen plynutím osobního i profesního života jeho zakladatele/majitele. Faktorem, který nelze nijak ovlivnit, ale může hrát významnou roli na rozhodnutí o časování předání (prodeje) firmy, je hospodářský cyklus ekonomiky. V dobách rozvoje narazí nástupce přebírající podnik na méně kritických problémů majících zásadní dopad na existenci podniku. Stejně tak lze dosáhnout vyšší prodejní ceny, než v dobách ekonomické stagnace či poklesu. Ne vždy však situace (například změna zdravotního stavu zakladatele/majitele) umožní načasovat dobu okamžik předání na nejvhodnější dobu.

NL_CF Rodinné firmy

Vlastní potomek nebo cizí osoba?

Nejčastějším záměrem vlastníků je předání rodinné firmy další generaci, tradičně pak svému přímému potomkovi. Aktuální průzkumy ukazují, že až 94% majitelů rodinných firem věří[3], že jejich podnikání úspěšně předají svému potomkovi k pokračování tradice. I přes silnou důvěru v tento scénář, statistiky nutí k obezřetnosti při realizaci tohoto záměru. Z  evropských statistických dat loňského roku plyne, že přechod mezi první a druhou generací přežije asi 30% podniků, mezi druhou a třetí generací pak 12% podniků a k přechodu na čtvrtou a další generaci došlo u méně než 3% všech rodinných podniků. Zbytek rodinných firem je buď rozprodán anebo zaniká. Jedním z důvodů neúspěšného předání firem je i neochota vlastníků včas se vzdát se kontroly nad podnikem a najít případně strategického partnera, který alespoň v omezené míře zajistí další pokračování společnosti.

Dle šetření provedeného německým institutem IfM Bonn[4] jsou nejčastějšími příčinami vyhýbání se řešení otázky nástupnictví neschopnost zakladatelů podniku odejít a vzdát se tak kontroly nad podnikem a dále obavy z budoucího vývoje (obě tyto příčiny byly zjištěny u více než 30% respondentů, kteří odkládali otázku řešení nástupnictví). Významným faktorem je často také neexistence jiné náplně času pro stávající vlastníky, kteří se nechtějí věnovat jinému oboru, než ve kterém dlouhá léta působili, a zároveň nemají ani jinou náplň pro čas, který by se jim předáním podniku uvolnil.

V některých případech také dochází k podcenění délky období, ve kterém by k bezproblémovému předání společnosti mělo dojít a nechávají vše tzv. „na poslední chvíli“.

Je nutno přiznat, že také případy, kdy se majitel rozhodne včas v otázce nástupnictví, nejsou vždy bez obtíží. Nejčastějšími riziky při předávání firem potomkům bývá jejich nezájem o podnikání, nedostatek zkušeností či schopností, nebo nedostatek podnikatelského ducha. Na druhé straně i v tomto případě může být na vině majitel firmy, který často svým potomkům ve firmě nedopřeje tolik prostoru, který by si pro jejich rozvoj zasloužili a potřebovali. Strůjcem následného neúspěchu bývá mnohem častěji právě starší generace.

Strategický či finanční investor?

Další možností je vstup strategického investora do rodinného podniku prodejem kontrolního poddílu. Svěřit rodinnou firmu někomu cizímu často bolí. Na českém trhu však přibývá majitelů a zakladatelů firem, kteří si uvědomují, že firma už přerostla jejich manažerské schopnosti nebo chtějí dělat něco nového, ale ne vždy mají potomky, kteří by mohli řízení podniku převzít. Hledání strategického partnera je dlouhodobý proces a přináší sebou řadu rizik v podobě volby nesprávného investora a důsledků takového rozhodnutí pro rodinný podnik. V případě vstupu investora finančního se často otevírá možnost (někdy i povinná podmínka pro vstup investora) pro stávajícího majitele se dál podílet na řízení firmy. V obou případech se však jedná o zásadní rozhodnutí o dalším směřování společnosti a konečná volba záleží na mnoha faktorech. Výběr vyhovujícího investora i formy jeho vstupu je komplexní a časově náročný proces, který ne vždy lze uřídit dohromady s vedením podniku. Účelným řešením je angažování externího poradce se zkušenostmi v dané oblasti.

Manažerský odkup, ano či ne?

V západním světě velmi populární možností je takzvaný manažerský odkup společnosti (tzv. „MBO“). Jedná se o proces, kdy majitel firmy odprodá celý podnik nebo jeho část jedné nebo více osob z řad managementu a dle vlastní vůle a dohody se dále buď podílí, nebo nepodílí na chodu společnosti. MBO má řadu výhod a předností, které eliminují rizika přechodu společnosti na nového majitele. Pokud se stávající majitel společnosti dohodne s managementem na MBO, dochází k uzavření smlouvy mezi dvěma stranami, které se většinou velmi dobře a dlouho znají. Metoda MBO je velmi často situací, kdy si stávající vlastník fakticky vychová pokračovatele v managementu firmy. Výhodou MBO je, že nový vlastník většinou velmi dobře zná společnost, má řadu praktických zkušeností z jejího řízení a už je akceptován kolektivem zaměstnanců. Tento a další faktory snižují rizika a náklady celé transakce a výrazně ulehčují přechod vlastnictví společnosti. Proces MBO je řešením i v případě, kdy stávající management dokáže včas identifikovat chybné rozhodnutí vlastníka o předání obchodních aktivit jednomu ze svých potomků, který nemusí být nejlepším kandidátem. Spuštění procesu MBO ze strany managementu je pak jednou z možností záchrany podniku před velmi neradostnou budoucností.

Přípravy na odchod

Období, kdy dochází k odchodu ze společnosti, je pro vlastníka vždy těžkým obdobím. Je třeba promyslet všechny důležité oblasti a soustředit se na několik hlavních bodů.

Období přípravy vyřešení otázky nástupnictví trvá zpravidla několik let a měly by v něm být podniknuty následující kroky:

  • V osobním životě je zapotřebí se s dostatečným předstihem zamyslet nad svými cíli, kterých chce vlastník po předání firmy dosáhnout, a přáními, které by si chtěl splnit,
  • Je klíčové objektivně posoudit, kdo z členů rodiny má zájem a potenciál na zastoupení stávajícího majitele a začít tyto osoby více zapojovat do běhu společnosti, případně začít připravovat společnost na prodej,
  • Je zapotřebí začít připravovat rodinu na změny, které budou souviset s novým režimem, který nastane po předání firmy či jejím prodeji.

V této fázi je přínosné obrátit se na zkušeného poradce, který s Vámi prodiskutuje aktuální situaci na trhu s podniky v daném oboru, což je významný faktor ovlivňující základní rozhodnutí mezi předáním firmy potomkům anebo začleněním podniku pod například strategického investora. V návaznosti na to Vám může poradce pomoci s vyčleněním okrajových/málo perspektivních činností a jejich prodejem, aby se nástupníci mohli plně soustředit pouze na hlavní činnost.

Pokud dojde k rozhodnutí prodat společnost investorovi, který bude mít kapacitu ji dál rozvíjet, je příhodné zahájit přípravu na proces prodeje ideálně rok či dva dopředu. U rodinných firem bývá velmi často provázána osobní spotřeba majitele/rodiny s některými náklady společnosti, přičemž v případě prodeje je žádoucí tyto dvě oblasti oddělit, aby případný investor jasně viděl, jaké náklady společnosti může očekávat po realizaci akvizice. Následně to usnadní vyjednávání s investory o podmínkách prodeje společnosti.

Předávání

V této fázi je zapotřebí minimalizovat roli původního vlastníka a  přizpůsobit ve společnosti všechny procesy tak, aby firma mohla dál nerušeně fungovat bez něj. Dochází k předání operativního řízení i navázaných vztahů s obchodními partnery firmy.

Pokud dochází k prodeji podniku, je důležité najít příhodného kupce a vyjednat co nejlepší podmínky prodeje. To může být velmi vyčerpávající proces, pro který se vyplatí využít pomoc někoho, kdo má s touto oblastí velké zkušenosti. Zájemci o koupi se často snaží využít malé zkušenosti rodinných firem s většími akvizicemi a je velmi obtížné vystupovat jako rovnocenný partner bez zázemí profesionální podpory.

Jak se co nejlépe vyrovnat s odchodem?

Po ukončení předání je dobré vzít si oddechový čas a odjet například na delší dovolenou nebo se chvíli věnovat opomíjeným zálibám, čímž dojde k vytvoření předělu před novou životní fází.

Pokud došlo k prodeji společnosti, je následně vhodné rozmyslet strategii týkající se investování volných zdrojů, které původnímu majiteli zůstali. Často je možné zúročit načerpané zkušenosti i na pozici akcionáře či spoluinvestora jiných společností, která není časově tak náročná jako operativa vlastní společnosti, ale nabídne zajímavý kariérní posun, využití celoživotních zkušeností a také je příležitostí pro rozumné zhodnocení získaných prostředků.

Tým RSM CZ Corporate Finance načerpal během svého působení mnoho praktických zkušeností v oblasti hledání strategických či finančních partnerů pro rodinné podniky i při řadě manažerských odkupů společností. Při poradenské práci jsme svědky jak pozitivních důsledků správně zvolené cesty předání rodinných podniků, tak i negativních dopadů chybných rozhodnutí. Pokud byste tuto problematiku rádi více prodiskutovali, budeme potěšeni možností podělit se s Vámi o naše zkušenosti.

[1] Průzkum RSM International

[2] Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR

[3] Průzkum Bank Gutman a Havel Holásek & Partners

[4] Institut für Mittelstandsforschung

Líbil se Vám článek? Pomozte nám šířit jej dále.